ジェンダーギャップやアンコンシャスバイアスを改善するカギはトップの決断とはよく聞くけれど、じゃあいったいどんな考えをもって、どんな行動をしているの？ その決断の背景にあるリーダー論とはいったい……？

事業を継承して3年、新米経営者でもあるF30プロジェクト代表・小林奈巳（こばなみ）が、大先輩社長の生き様から経営視点をキャッチしていきます。

★前編はこちら → 【経営者に学ぶ！ 女性活躍とリーダーシップVol.1】 ジェンダー平等実現のため、時には人事権を乱用し、アファーマティブ・アクションをどしどし進める。（株式会社土屋 代表取締役・高浜敏之）

★後編はこちら → 【経営者に学ぶ！ 女性活躍とリーダーシップvol.3】 サバイバーズミッションで己と組織を奮い立たせる。そうして経営者は組織文化を守り抜く。（株式会社土屋 代表取締役・高浜敏之）

■株式会社土屋 代表取締役 高浜 敏之たかはま としゆき　プロフィール

遠慮する女性の背景にあるのは、“できない”と思い込ませ続けてきた社会

こばなみ：管理職クラスに女性が少ない要因として、女性自身が「自分なんか管理職なんて無理だ」と言って上がりたがらないとおっしゃっていましたけど。それは御社の場合、どんな思いでそうなっているんですか？

高浜：東大の元学長だったフェミニストの上野千鶴子さんが言っていて、本当にそうだなと思ったのが、「男性はできないのにやりたがり、女性はできるのにやりたがらない」って。

確かに、男子はできもしないのに「僕にやらせてください！」っていう傾向があって、女性は明らかにできるのに「いや私なんか……」みたいな。

こばなみ：それはあるあるですね。このF30プロジェクトでの管理職インタビューでもよく出るトピックスです。

高浜：遠慮する女性の背景には、フェミニズム的思想ですけど、社会全体のなかで“できない”と思い込まされ続けたことがあると思っています。上をやるのは男子であり、女子はその下で働くという役割分担が事例としてできちゃっているんですよね。

たとえば、いろんな金融機関と取引していますが、企業担当の営業の女性に1人たりとも会ったことがないですからね。こんな社会でずっと生きてきたら、“例外なんてありえない”と思い込まされちゃうと思うんですよ。

こばなみ：自信がなかったり、自己肯定感が低い女性の思考を変えていくために、御社でやっていることがあったら教えてください。

高浜：たくさんの女性に管理職になってもらってきた経験から言うと、「無理です」と言われても、「ああ、無理なのか」って飲みこまないこと。これは上野千鶴子さんも言っていたんですよ。管理職になってほしい女性に声をかけても、最初は「嫌です」「無理です」と言うからって。

多くの男性はそれを聞いたら鵜呑みですよね。でも鵜呑みにしないで、「なんで無理だと思うの？」とか、「どうやったらやれると思う？」とか、きちんと対話をし続ければ、「やってみてもいいかな」って言ってくれることがある。「そうなると男性より能力が高いから」と上野さんは言っていて、それは私も体感としてあります。簡単にあきらめないことで女性が管理職になるお手伝いをさせていただいてきて、それをうちの役員とか管理職の男性たちにもシェアしていくことが必要かなって思いますね。

こばなみ：女性管理職が多い、つまり先輩がたくさんいる状況の御社でも、「無理」と言う人が多いのかと思っちゃいましたけど……。

女性管理職比率30％から41%に上昇したのは、指標を提示したからではなく必然

高浜：私が今まで管理職になることをサポートした女性のうち、「やります！」って快諾した人はほぼいないですね。男性だとほぼ100%「はいやります！　ついにチャンスが来ました！」ってなるんですけど。女性は「う～ん……、ちょっと考えさせてもらっていいですか」って感じですね。

こばなみ：でも高浜さんは、そこであきらめないんですよね。

高浜：男女平等の意識もありますけど、正直に言うと、管理職になってもらわないと事業を広げることができないからですね。外的要因が大きいと思います。

こばなみ：「NO」と言われてから対話をしていくことは、高浜さん以外の方もやっているんですか？

高浜：それは一部しかやっていないですね。

こばなみ：そこはちょっと課題なんですかね。そこは「NO」と言われても、コツコツ対話してやっていくほかないってことですよね？

高浜：そう思います。管理職になった女性たちが恨み節を言いながらも「やってよかった」って言ってくれるんですよね。給料も上がるし、仕事の内容も広がるし、上がれば上がるほど明らかにおもしろくなるので。悔しいですけど、うちの会社のマネジメントも総合的には女性の方が優秀だなって感じますね。

気づきの深さが違うし、リスクマネジメント感覚がだいぶ違いますね。男性は面倒くさくなってはしょる。というのは私が最たるものですが……。

こばなみ：あははは。

高浜：女性は物事をぐっと進めることができるんですね。安定的に顧客と従業員の信頼を維持しながら、しっかりと事業を広げていく確率は女性が高い気がします。30％だった女性管理職を41%に進化させることができたのは、ジェンダー平等委員会が指標を提示したからではなくて必然性があったからだと思っています。

男性管理職がうまくいかなくて陥落した後に、女性の管理職がどんどん増えてきたっていうのが実態なんですね。コミュニケーション・ワークなので、気づきも深い傾向がありますので。これ言うとジェンダーバイアスだって怒られますけど、そういう印象があるんですよね。

こばなみ：御社のそういう取り組みや、高浜さんの個人的な積み重ねを、続けていくしかないんでしょうかね。

高浜：続けていけば絶対に変わると思います。どんどん女性の社長さんも現れてきていますし、若い人たちの意識も我々の世代と比べてジェンダーバイアスが明らかに薄いですし。その速度をどうしていくかだと思いますけどね。

全社員オンラインミーティングで、毎月数百名の社員とすり合わせ中！

こばなみ：女性活躍の問題もそうですけれども、ほかにもビジョンや方針を社内に理解浸透させることが大事だと思うんです。それってどうしていますか？
自分で未来を描いて、それを実施できたとしても、会社のメンバーへの浸透や理解がすごく難しいなって日々感じていて。高浜さんはどうやって乗り越えていますか？　例えばコミュニケーションとか、伝えるための言語化とか、はたまた仕組み作りとか、何かあれば教えていただきたいです。

高浜：いや、教えていただきたいのは私のほうです（笑）。それだと答えにならないので、一応、努めていることで言うと、うちのボトルネックは人数ですね。従業員が増えて階層が増えることで、どんどん同心円状に薄くなっていくところがあるんですね。この人数の壁は大きいなって思っています。

こばなみ：2,600名超ですもんね。

高浜：それを解消するために、全社員オンラインミーティングを月1回やっています。任意参加ですけど、集まったところで情報発信していますね。あとはミッション・ビジョン・バリューについての勉強会をオンラインでしたり。参加者は100〜200名くらいですね。

あとはメディア発信。いろんな情報を発信する機会がうちは多い方ですが、それでもなかなか末梢神経まで行き渡らないのは最大の課題だと思っています。
ただ、インフルエンサー的な人が階級階層を問わず社内にいるので、もしかしたら何かを変えていける可能性はあるのかなと期待してはいます。私とは距離感のある方でも、うちのウェブサイトやオンラインミーティングに出て共感してもらって理念を体現してくれたら、まわりに対して影響を与えてくれるということがあるので。

こばなみ：自然とまわりに影響が及ぶっていいですね。

高浜：ただ、非常にオンライン慣れしすぎるのもどうかな、と思います。うちは面接からミーティングまでほぼ99%オンラインなんですけど、オフラインでやっていた頃と比べて言葉や感情に届く浸透度が弱いなって実感しています。そこがちょっと弱い部分だと思っているので、ハイブリッドでオンもオフも使っていこうと思います。

＜こばなみ学習メモ＞

★前編はこちら → 【経営者に学ぶ！ 女性活躍とリーダーシップVol.1】 ジェンダー平等実現のため、時には人事権を乱用し、アファーマティブ・アクションをどしどし進める。（株式会社土屋 代表取締役・高浜敏之）

★中編はこちら → 【経営者に学ぶ！ 女性活躍とリーダーシップvol.3】 サバイバーズミッションで己と組織を奮い立たせる。そうして経営者は組織文化を守り抜く。（株式会社土屋 代表取締役・高浜敏之）

■F30プロジェクト 代表 小林 奈巳こばやし なみ　プロフィール

文（対話部分）：依知川亜希子
絵：酒井絢子