【浜田敬子さんに聞く女性活躍のヒント】 実力主義をうたう企業も、その「実力」の前提が男性社会的かもしれない。カギはリーダーの要件定義。
「女性活躍推進」という言葉がなくなるような、本当に女性が活躍する2030年を迎えるためには、どうすればよいのでしょう？ AERA編集長時代から女性の働き方を発信し、現在はダイバーシティや働き方について広い知見をもとに活動されている浜田敬子さんに聞く連載企画。
今回は、企業で女性管理職が増えていくために必要なことについて聞いてみました。
「うちは実力主義だからジェンダー平等」という企業も、そもそも「実力」の前提が男性社会的かもしれない。
——企業のなかの女性管理職が増えないという課題解決に向けて、どんなことに取り組む必要があるのでしょうか？
「うちの会社は実力があれば抜擢されるから、ジェンダーの差別はない。実力主義だよ」という会社がありますよね。そもそもその「実力」という前提から見直しませんか、と私は企業の方によくお伝えします。
例えば「優秀なできるリーダー」と聞いたときに、どういう人を想像しますか？ 決断力があるトップダウン型の人を想像しませんでしたか？ きっと女性のなかにも、そういう刷り込みがあるはずです。
これまでの管理職やリーダーは、そういう人が多かったのでしょう。男性管理職が次の管理職候補を推薦すると、暗黙知でどうしても同質の人を選びがちだからです。自分と似た人なら、管理職としてやっていけると思い込んでいるのでしょう。
必要なリーダーシップは時代によって変わります。これまでの組織には、トップダウン型で決断力があるリーダーシップがうまく機能していたと思います。「これを達成したら、報酬やポジションを上げる」などと伝えて部下のモチベーションをコントロールするようなリーダーシップは、交換型リーダーとも言われています。そういうリーダーは自分が指示したことを黙々と取り組み部下を評価しますが、リーダーの資質や能力がその組織の限界となるケースも多いです。最近ではこういうリーダーの組織が、うまくいってないということがさまざまな事例で分かってきています。
「私、リーダーに向いていないかも」と思う人ほど、よいリーダーになる可能性がある。
一方で、本当にリーダーや管理職に必要な要件は何なのか、きちんと言語化している企業もあります。例えばポーラやリクルートなどです。
今後は、「ティール組織」と呼ばれるフラットで心理的安全性が高い組織が、メンバーのやる気を引き出すと言われています。メンバーの自発的なやる気を引き出すために必要なのは、女神型リーダーシップや共感型リーダーシップと言われます。聞く力があり、共感力とコミュニケーション能力が高いリーダーは、リーダー自身が全てに精通していなくてもそれぞれメンバーの得意な部分を引き出し、チーム全体として能力の総和を高めていけると言われているんです。
そして、その新しいリーダー像に求められる能力を持っているのは誰かと見回してみれば、多くの女性が候補に挙がるのではないでしょうか。
そもそも女性には「私、リーダーに向いていないかも」と思う人が多いと言います。でも、その自信のなさこそが、よいリーダーの条件になるという指摘もあります。自信がなければ、人に聞きます。学び、教えてもらおうとします。部下とも対等に話して、「私は、ここはできるけど、ここがちょっと苦手だからあなたにやってほしい」となれば、部下も成長するでしょう。
■管理職・マネージャーになりたいかどうか（男女比較）
リーダーの仕事は、チームをまとめ、調整し、後ろから支援してあげること。そして、このリーダーシップに必要な条件を持っているのは比較的女性の方が多いということを、スイスのビジネススクールIMDのギンカ・トーゲル教授の研究は明らかにしています。
強い組織になるためにも、新しいリーダーの要件定義が必要。
——リーダーの要件定義が、企業のジェンダー平等を進めるカギを握っているんですね。
今までは、なんとなく年功序列で、似たような人が管理職や経営層に上がってきたわけです。そうすると女性も、男性と同じようにがんばらないと上がれません。それが、女性を苦しめてきました。
私もそうでしたけど、男性の上司を見て、「あんなふうになりたくない」と思う人も多いでしょう。また、かつて見た男性型の女性管理職のようになりたくないという人も多いはずです。そういうリーダーで組織がうまくいっているなら、諦めもつきます。でも、日本は「失われた30年」と言われるように、従来のリーダー像の企業では立ち行かなくなっていると思います。
「組織やチームとして強くなるには、どうしたらいいか」という視点で、リーダーの要件定義をすると、別のリーダー像が見えてくるはずです。組織を変えるための要件定義をすることが大事です。女性管理職を本気で増やそうと思えば、まず徹底的に組織を変えることが必要だと思います。
ただ、これは企業としてはものすごく大きな決断です。今まで抜擢されなかった人を抜擢する理由を、社員に納得してもらえるような説明をしなくてはいけません。エビデンスや理由がないと、「あの人は、女性管理職30％を達成するために、引き上げられたんだ」という女性上げ底論の反発が起きてしまいます。
私は30%というような数字の設定はすごく重要だと思っています。やはり、それを掲げないと、企業は努力しません。
まず、目標を掲げて、そのために何をしていたらいいか。女性のリーダーを育成する研修も必要ですが、女性を含めて組織全体に納得感をもたらすためにもリーダーの要件定義をすることが非常に大事だと思っています。
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【浜田敬子さんに聞く女性活躍先進企業の事例】経営者が強い思いを持っている企業は、変わるのが早い。
に続きます。
＜お話を伺った人＞
ジャーナリスト
浜田 敬子（はまだ けいこ）さん
取材：F30プロジェクト 文：武田 明子